Événements à venir

Les inscriptions sont maintenant ouvertes pour les troisième et quatrième webinaires de notre série sur l'intégration des LGBTQ2+ sur le lieu de travail. 

• Webinaire 3 : Réconcilier l'identité : Une discussion sur les personnes bispirituelles au sein des communautés LGBTQ2+*
  Vendredi 21 septembre 2022, à 13 heures, heure de l'Est. 
• Webinaire 4 : Tous les T : Une discussion sur le genre dans les communautés LGBTQ2+*
       Mercredi 16 novembre 2022, à 13 h 00 (heure de l'Est).

* Ces événements seront uniquement disponibles en anglais.

1. Orientation et motivation personnelles

Les adultes sont plus motivés à apprendre s'ils.elles perçoivent un avantage direct. Les programmes doivent clairement communiquer les avantages aux apprenant.e.s afin de promouvoir l'engagement et les premières étapes doivent être intentionnellement simples pour permettre aux étudiant.e.s de se lancer. Si la valeur est bien communiquée, les adultes s'engageront dans l'apprentissage autodirigé à un taux plus élevé que les apprenant.e.s plus jeunes.

2. Expérience de vie antérieure

Les adultes s'appuient sur leurs expériences de vie pour s'approprier de nouvelles idées. Bien que cela puisse accélérer la compréhension, il existe un risque qu'un apprenant.e adulte apporte des préjugés dans le processus, ce qui peut affecter sa collecte d'informations. L'inclusion d'une formation aux préjugés et aux méthodes de recherche de base dans les programmes peut atténuer tout obstacle à l'apprentissage.

3. Orienté vers les résultats

La fixation d'objectifs est importante, et la motivation des élèves est la clé de leur réussite. Des informations et des outils de soutien stimulent l'engagement de l'apprenant.e. envers le contenu du programme. Il est essentiel de clarifier le lien entre le programme et le travail des apprenant.e.s adultes.

4. Pertinence et valeur

Des informations pertinentes pour les apprenants adultes favorisent un engagement durable, en particulier dans le cas de programmes de formation à long terme. Les rappels de la valeur globale du programme pour l'entreprise ou l'institution et de ses avantages pour les individus permettent également de maintenir l'intérêt des apprenant.e.s.

5. Application et aspect pratique

Les adultes sont attiré.e.s par les solutions pratiques et la résolution de problèmes. Les informations qui peuvent être facilement appliquées à des situations du monde réel encouragent l'apprentissage par l'expérience, ce qui permet aux apprenant.e.s adultes de s'appuyer sur leurs expériences de vie et d'intégrer de nouvelles informations à l'ensemble des connaissances existantes.

6. Modèles de rôle et mentorat

L'apprentissage par l'exemple est une méthode efficace pour les apprenant.e.s adultes, à la fois de manière informelle de la part des dirigeant.e.s de l'entreprise et des instructeur.trice.s et de manière plus formelle dans le cadre de relations mentor/mentoré.e. Dans les grandes entreprises et institutions, le fait d'encourager le.la mentorat dans le cadre des programmes de formation offre de précieuses opportunités de connexion entre les départements et les équipes. Une remarque : traditionnellement, les mentors choisissent des mentoré.e.s qui leur ressemblent ; le potentiel maximal du modèle mentor/mentoré est atteint si les mentors et les mentoré.e.s ont des expériences diverses. La culture d'entreprise bénéficiera du partage des connaissances entre les employé.e.s expérimenté.e.s et les nouveaux.elles employé.e.s. Dans le meilleur des cas, le mentorat présente des avantages mutuels.

7. Diversité des modalités d'apprentissage

En général, les adultes sont conscient.e.s que les connaissances peuvent être acquises de diverses manières, y compris à partir de nouveaux formats. L'engagement de l'apprenant.e augmente avec les options disponibles, de sorte qu'un programme de formation efficace offrira une variété de formats d'apprentissage. La diffusion de programmes mixtes (en personne et en ligne), ainsi que la diffusion dans d'autres formats, notamment des clips de micro-apprentissage ciblés, des vidéos YouTube, des webinaires, des blogues, etc. permettent aux apprenant.e.s de choisir la manière, le moment et le rythme auxquels ils.elles accèdent au contenu du programme.

8. Capacité d’agir

Les apprenant.e.s adultes aiment sentir qu'ils.elles peuvent contribuer au contenu du programme de formation et avoir un certain contrôle sur la façon dont ils.elles s'engagent dans la formation au jour le jour. Comme indiqué ci-dessus, l'apprentissage autodirigé augmente avec la compréhension par les apprenant.e.s des objectifs du programme et de leur pertinence pour l'entreprise et pour eux-mêmes. Les possibilités de donner une rétroaction anonyme augmentent le sentiment d'implication des participant.e.s dans le programme et contribuent à dissiper toute perception selon laquelle le programme de formation leur a été imposé d'en haut.

Notre équipe d'experts à CCDI Consulting comprend et met en œuvre ces principes lors de la conception de nos formations D&I. Que vous recherchiez une formation DEI à grande échelle ou que vous souhaitiez approfondir votre compréhension d'un problème spécifique d'inclusion, de diversité, d'équité et d'accessibilité (IDEA) sur le lieu de travail, nous avons une solution qui peut vous aider à élever vos connaissances et votre approche de la DEI. Pour plus d'informations sur nos solutions d'apprentissage, cliquez ici.

Afin d’assurer leur réussite, les programmes de formation sur l’IDÉA doivent être alignés sur les valeurs fondamentales de l’organisation. Avec une représentation de la haute direction, l’intégration des valeurs liées à l’IDÉA à la culture de l’entreprise sera considérée comme une politique d’entreprise et non comme un autre projet des RH. Il est plus difficile pour les sceptiques de penser ou de dire : « Cette affaire d’IDÉA est juste temporaire et je n’ai pas vraiment à y prêter attention » si, par exemple, le.la vice-président.e de la recherche et de l’innovation est le.la porte-parole du programme.

2. La formation sur la diversité a souvent été inefficace dans le passé : parlez-en! Communiquez en quoi la formation sur l’IDÉA est différente.

Des séminaires sur la diversité sont organisés depuis des décennies, et nombre d’employé.e.s ont enduré plusieurs conférences ponctuelles à ce sujet, au fil des ans.

La formation sur l’IDÉA est moins menaçante et plus attrayante si elle est présentée comme faisant partie d’un processus visant à améliorer et optimiser la culture d’entreprise. Si l’annonce aux employé.e.s provient d’un.e cadre supérieur.e qui fait valoir que la décision de lancer le programme d’IDÉA a été guidée par des objectifs positifs, une plus grande réceptivité du personnel suivra. Les renseignements relatifs aux avantages mesurables au sein des entreprises où les principes de l’IDÉA ont été intégrés aux opérations, comme l’amélioration du moral des employé.e.s et le renforcement de l’innovation, ne sont pas difficiles à trouver et devraient être communiqués à la main-d’œuvre.

3. Le processus repose sur le long terme et la communication y est essentielle.

Reconnaissez et communiquez le fait que l’intégration efficace des principes de l’IDÉA dans une culture d’entreprise est un projet à long terme, qui prend des mois et des années plutôt que des jours et des semaines. Des échanges réguliers sur les progrès réalisés et les objectifs révisés permettent aux employé.e.s de savoir que les formations ne représentent pas une cerise facultative sur le gâteau d’entreprise, mais qu’elles font partie du gâteau lui-même. Les heures consacrées aux activités du programme doivent être rémunérées si elles sont tenues en dehors des heures de travail régulier. Il n’est pas réaliste de s’attendre à ce que les employés soient enthousiastes à l’égard d’une longue formation à suivre pendant leur temps libre.

4. La pleine acceptation de la formation sur l’IDÉA par la main-d’œuvre peut prendre du temps.

De nombreux.euses employé.e.s en place depuis longtemps peuvent se sentir menacés et résister au changement. Exiger leur présence envoie le mauvais message et crée un obstacle à l’engagement. De même, la confiance dans le processus de la part des employé.e.s marginalisé.e.s peut ne pas être immédiate, les actions sont plus éloquentes que les mots et les actions se manifestent au fil du temps. Des invitations qui piquent la curiosité et un contenu ainsi que des méthodes de formation qui diffèrent vraiment des anciens séminaires ponctuels suscitent un bouche-à-oreille convaincant. Le changement nécessite un véritable engagement du personnel qui ne peut pas être imposé par la haute direction.

5. La diversité parmi les formateur.trice.s est essentielle.

Que le programme d’IDÉA soit offert par une équipe interne ou un.e consultant.e externe, la composition de l’équipe de formation doit être cohérente avec les valeurs que le programme vise à encourager au sein de la main-d’œuvre et de la haute direction. Cela ne signifie pas que la composition des équipes de formation doit être uniquement régie par la diversité, mais les formateur.trice.s ayant une expérience vécue sont plus crédibles que ceux.celles qui racontent les histoires des autres. Un.e formateur.trice peut être un.e expert.e en théorie et en pratique, mais il.elle peut tout de même ne pas réussir à établir un lien avec ceux.celles qui suivent la formation.

Ces cinq idées ne représentent que quelques éléments qui influencent les résultats de la formation sur l’IDÉA, d’autres seront explorés dans des publications futures. Cela dit, la prise en considération de ces facteurs lors de la planification d’un programme de formation complet contribuera à une plus grande réussite.

Formation à la diversité en entreprise : L’échec et l’occasion

Les formations traditionnelles sur la diversité et la lutte contre les préjugés ont présenté des résultats décevants.

Les recherches ont démontré que la plupart des formations sur l’IDÉA[1] ne génèrent pas de changements notables à la culture des organisations, et peuvent même être défavorables. Comme l’écrivent les sociologues Alexandra Kalev et Frank Dobbin « ...non seulement le programme typique de formation sur la diversité échoue dans la promotion de la diversité, mais, en fait, il entraîne un déclin dans la diversité au niveau de la direction. »[2]

De nombreuses entreprises ont consacré beaucoup de temps et d’argent à une sensibilisation à la diversité à court terme, en engageant des consultant.e.s qui viennent, offrent des séminaires, publient des rapports puis passent à la prochaine entreprise. Cette activité positive peut bien paraître dans les rapports annuels destinés aux parties prenantes et aux actionnaires et peut contribuer à la défense contre des poursuites judiciaires, mais les véritables occasions pour les membres marginalisés de la population active sont toujours restreintes après des décennies de formations diverses. Les recherches suggèrent également que la participation obligatoire aux formations crée un ressentiment alors que la participation volontaire crée une volonté d’écouter et d’apprendre. Suggérer que la plupart des formations ne sont que des exercices de point de vue est peut-être sévère, mais il est justifié de dire qu’elles ont été inefficaces.

Quel type de formation est-il efficace?

Une formation efficace sur l’IDÉA ne se termine pas lorsque les questionnaires et les séminaires des consultant.e.s sont remplis et que le rapport est déposé. Le changement systémique nécessite une action engagée et persistante par les gestionnaires à tous les niveaux. La validation du processus par la haute direction encourage l’adhésion du personnel et crée de meilleures occasions de changement réel. De simples changements peuvent inciter les employé.e.s à examiner leurs propres préjugés et partis pris. À titre d’exemple, la plupart des personnes sont réticentes aux formations obligatoires, mais répondent positivement aux invitations ouvertes.

Étant donné que la culture de chaque organisation comporte différents éléments qui ont une incidence sur la prestation des programmes, la formation sur l’IDÉA doit s’aligner sur les valeurs et la mission de l’organisation. L’objectif doit être non seulement de changer les attitudes et les perspectives, mais également de créer des changements de comportement durables.

Une formation réussie sur l’IDEA peut produire des avantages substantiels. Une formation complète et soutenue sur l’IDÉA encourage le sentiment d’appartenance de l’ensemble du personnel, ce qui permet d’améliorer le moral, de contribuer à la mise en place d’équipes efficaces et d’une culture organisationnelle plus cohérente. Il a également été démontré que la formation sur l’IDÉA augmente le rendement financier des entreprises qui mettent en œuvre des changements systémiques afin d’accroître la diversité et l’inclusion. Une étude menée en 2018 par le personnel du Boston Consulting Group a révélé que les entreprises ayant une diversité « supérieure à la moyenne » au sein de la direction « ...ont déclaré des revenus d’innovation qui étaient 19 points de pourcentage supérieurs à ceux des entreprises dont la diversité de la direction est inférieure à la moyenne. »[3] De plus, une étude réalisée en 2015 par Josh Bersin[4] a révélé que les entreprises ayant obtenu un score élevé en diversité et en inclusion ont connu un flux de trésorerie par employé.e 2,3 fois supérieur à celui des entreprises avec une équipe de direction moins diversifiée et inclusive. La formation n’a pas d’effet négatif sur les résultats.

Avantages d’une formation efficace

La formation sur l’IDÉA permet de rendre les employé.e.s plus heureux.euses et plus engagé.e.s et de les garder plus longtemps au sein des entreprises, améliorant ainsi les taux de rétention et réduisant les coûts de recrutement. Les changements dans la culture organisationnelle permettent également de plus grandes contributions de la part des employé.e.s issu.e.s de groupes qui étaient auparavant exclus des promotions, des mentorats et des rôles clés dans la mission de l’organisation.

Les employé.e.s marginalisé.e.s représentent une occasion perdue; les organisations paient pour une version tronquée de leur personnel et perdent le potentiel d’innovation qui peut être libéré en intégrant les principes de l’IDÉA à leur culture.

Références:

[1] Inclusivité, diversité, équité et accessibilité.
[2] Kalev, A. et Dobbin, F. (20 octobre 2020). Companies Need to Think Bigger Than Diversity Training. www.hbr.org. Page consultée le 8 février 2022, à l’adresse : https://hbr.org/2020/10/companies-need-to-think-bigger-than-diversity-training.
[3] Lorenzo, Roco et coll. (23 janvier 2018). How Diverse Leadership Teams Boost Innovation.
Boston Consulting Group. https://www.bcg.com/en-us/publications/2018/how-diverse-leader-teams-boost-innovation.
[4] Bersin, J. (7 décembre 2015).Why Diversity and Inclusion Has Become a Business Priority. www.joshbersin.com. Page consultée le 8 février 2021, à l’adresse : https://joshbersin.com/2015/12/why-diversity-and-inclusion-will-be-a-top-priority-for-2016/.